Die Taylorwanne

Die Geschichte der Taylorwanne

Die Geschichte der Taylorwanne lässt sich bis in die 1970er Jahre zurückverfolgen. In dieser Zeit erlebten viele westliche Industrienationen eine Phase des wirtschaftlichen Aufschwungs und der zunehmenden Globalisierung. Unternehmen standen vor der Herausforderung, sich in einem immer intensiver werdenden Wettbewerb zu behaupten und gleichzeitig ihre Produktion zu optimieren.

Was ist die Taylorwanne?

Die Taylorwanne, auch bekannt als „Taylor Trough“ oder „Innovationstal“, ist ein Begriff, der in der Innovationsforschung und im Unternehmensumfeld verwendet wird, um den Punkt zu beschreiben, an dem Unternehmen in eine Phase stagnierender oder verlangsamter Innovation geraten. Der Begriff leitet sich teilweise von Frederick W. Taylor ab, einem Pionier des wissenschaftlichen Managements, der in den frühen 1900er Jahren bekannte Ideen zur Effizienzsteigerung in Unternehmen entwickelte.

Gründe für die Taylorwanne:

• Bürokratie
• interne Widerstände gegen Veränderung
• fehlende Anreize für Kreativität

In der Taylorwanne erfahren Unternehmen eine Kombination aus verschiedenen Faktoren, die ihre Innovationskraft beeinträchtigen können. Hierzu gehören unter anderem Bürokratie, interne Widerstände gegen Veränderungen, unzureichende Anreize für Kreativität und auch eine zu starre Unternehmenskultur. Dies kann dazu führen, dass innovative Ideen nicht mehr ausreichend gefördert und umgesetzt werden, was langfristig das Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gefährden kann.

Wertschöpfung der Norm vs. Wertschöpfung der Ausnahme

Die oben genannten Probleme entstehen vor allem durch die Fokussierung auf eine effiziente Produktion, auch bezeichnet als die Wertschöpfung der Norm. Solange sich Organisationen noch „in der Wanne“ befinden, also in einem Anbietermarkt, in dem Kunden einem alles abnehmen was produziert wird, ist das auch sinnvoll und mit Blick auf die Gewinnmaximierung zielführend. Sobald der Wettbewerbsdruck aber zunimmt, weil wir aus dem Tal der weiten globalen Anbietermärkte zu den engen, globalen Kundenmärkten übergehen, müssen wir aus der Wertschöpfung der Norm heraus uns wieder mit der Wertschöpfung der Ausnahme anfreunden. Dabei entstehen die Ausnahmen nicht zuletzt durch immer differenziertere Kundenwünsche an unser Produkt oder unsere Dienstleistung, da dieser es sich in der Zwischenzeit eben von verschiedenen Anbietern aussuchen kann.

Das dazu gehörige Modell in Bezug auf die beiden Unternehmensaspekte (Wertschöpfungsdomänen) stammt von Dr. Gerhard Wohland. 

Es soll dabei helfen, die unterschiedlichen Anforderungen und Lösungsansätze in Organisationen systemisch zu erfassen und gezielt auf den jeweiligen Problemtyp abzustimmen. Es ist insbesondere im Kontext moderner, agiler Arbeitswelten relevant, in denen sowohl Routineaufgaben als auch innovative, komplexe Herausforderungen bewältigt werden müssen.

Blau – Die Wertschöpfungsdomäne der Norm 

Die blaue Domäne lässt sich treffend als „kompliziert“ beschreiben – ein Bereich, in dem uns bekannte, wiederkehrende Probleme begegnen, die bereits gelöst wurden (siehe dazu auch später das „Cynefin Framework“). Das Wissen um ihre Lösung ist nicht verloren gegangen, sondern systematisch konserviert worden. Es wurde dokumentiert, in fest etablierte Prozesse überführt und durch die Identifikation von Best Practices kontinuierlich verfeinert.  

All diese Maßnahmen tragen dazu bei, ein solides Wissensfundament aufzubauen, das es ermöglicht, dass für diejenigen, die über das nötige Know-how verfügen, komplizierte Sachverhalte schlicht und einfach erscheinen. 

In dieser Wertschöpfungsdomäne herrschen Planbarkeit, Vorhersehbarkeit, Klarheit und Kontrolle. Es ist ein System, in dem jeder Schritt nachvollziehbar und reproduzierbar ist – ein Umfeld, das Stabilität bietet und die Grundlage für effiziente Abläufe bildet. So wird aus der Kompliziertheit durch das konservierte Wissen eine strukturierte Ordnung, die den Erfolg von Routineaufgaben sichert und kontinuierlich auf Effizienz optimiert wird.  

Darüber hinaus sind in dieser Wertschöpfungsdomäne keine Entscheidungen notwendig – 
die Lösungen der Probleme liegen bereits vor, sei es in Form etablierter Prozesse oder umfassender Dokumentationen. 

Rot – Die Wertschöpfungsdomäne der Ausnahme

Die rote Domäne lässt sich treffend als „komplex“ beschreiben. In dieser Domäne entstehen Probleme aus neuen Ideen – oft angestoßen durch Impulse von Konkurrenten – und durch externe Dynamiken und Überraschungen, die auf die Organisation einwirken (Konkurrenten, Gesetzesvorgaben, neue Technologien, Klimawandel, geopolitische Einflüsse). Solche Probleme können nicht mit bestehendem Wissen adressiert werden, denn dieses Wissen existiert schlicht noch nicht. Hier sind es ausschließlich Menschen mit eigener Kreativität und innovativen Ideen, die in der Lage sind, Lösungen zu entwickeln.

Komplexität ist das Maß an Überraschungen, mit denen wir konfrontiert werden – sie ist weder planbar noch vorhersehbar und entzieht sich unserer Kontrolle. Es geht um „echte Probleme“, bislang ungelöste Herausforderungen, die sich nicht in bereits etablierte Prozesse oder dokumentierte Best Practices einordnen lassen. Unsere bewährten Abläufe aus der blauen Domäne – geschaffen für wiederkehrende, gelöste Aufgaben – bieten hier keine Hilfe, da sie für andere Probleme entwickelt wurden.

Die rote Wertschöpfungsdomäne erfordert daher völlig andere Vorgehensweisen, die auf Experimentierfreude, Flexibilität, Ideen, Kreativität, Entscheidungen und kontinuierliche Anpassung basieren. Hier ist Effektivität gefragt!